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網紅時代更需要實業家
2021-04-17 07:30 作者:索寒雪 來源:中國經營網

本版文章均由本報記者索寒雪采寫

西麥品牌創建于上世紀九十年代,并在2001年單獨成立了公司——桂林西麥食品股份有限公司(以下簡稱“西麥”)。西麥是一家以燕麥產品的研發、生產、經營為主導產業的健康食品公司。據歐睿國際調研顯示,西麥以接近20%的市場占有率,位居國產燕麥品牌之首。2019 年 6 月 19 日,西麥食品(002956.SZ)在深圳證券交易所掛牌上市,成為“中國燕麥食品行業第一股”。

西麥開拓了全國多數地級以上市場和部分縣級市場,在全國設立了8個業務大區,與經銷商建立了互利共贏穩定的合作伙伴關系;并擁有了一大批具有較高品牌忠誠度的消費者群體。

20多年來,西麥在燕麥行業里找不到可以抗衡的對手,然而隨著互聯網經濟的發展,三只松鼠、良品鋪子等新生品牌對西麥形成了挑戰。在國內各大商超中,雖然西麥品牌燕麥隨處可見,但互聯網時代出生的新一代人,常常以為西麥是爺爺奶奶們消費的產品。西麥面臨新時代的挑戰,就是如何讓年輕人接受傳統品牌。

年屆70歲的西麥董事長謝慶奎認為,雖然西麥必須進行品牌年輕化的轉型,但網紅時代重概念包裝,靠“燒錢”打品牌的做法是他接受不了的,專注實業應該是一個企業家的本分。

西麥的實戰經驗是什么?在新時代如何轉型?如何進行品牌年輕化改造?近日,《中國經營報》記者專訪了西麥董事長謝慶奎。

不做“燒錢”的網紅

《中國經營報》:十幾年前,在商超的貨架上,會有很大面積的貨柜被西麥占據,西麥的消費者畫像是中老年人。但是,現在已經進入互聯網時代了,消費的人群和渠道、模式都在飛快地變化,西麥該如何站在風口上?

謝慶奎:我們有一個原則,就是對投資者負責,我們不在線上大量“燒錢”,不需要“燒”出來的第一。但不燒錢并不意味著我們會把線上銷售的份額讓出來,因為對企業而言,線上銷售仍是一塊大蛋糕。為了適應互聯網,我們明白,要讓品牌變得年輕化,我們正在積極更新子品牌,以適應市場的變化。我們的子品牌正在不斷嘗試,目前銷量表現良好。但我們不會對單一子品牌進行大量宣傳投入,因為西麥是一家上市公司,銷量、利潤都是有大家關注的,我們要把資源投放在西麥本身,讓它更加科學、合理。

我們正在與專業的策劃公司合作,在某個場景、某個品類、某個人群里面,重新勾勒我們的品牌,讓西麥更加適應年輕人的消費理念。

線上的模式我們必須積極去擁抱,現在雖然線上銷售我們不是第一名,但是線下我們絕對是,綜合而言,我們是線上線下加起來,總份額依舊是市場第一。

大多品牌只是推出一兩款產品,而我們冷食燕麥作為重要的第二個銷售增長曲線,熱食冷食并重,公司在宣傳推廣、市場營銷方面會加大投入,我們希望抓住冷食燕麥快速增長的機會,快速擴大銷售規模。

我們希望在5年內有1/3是新員工,1/3是90后員工,這對我們而言很重要,有新鮮血液進來,有老員工帶,所以企業文化也是一個很大的工程,這會帶動品牌的年輕化。

《中國經營報》:西麥的一個優勢就是多年積累和建設的線下渠道,但如今線上渠道漸漸變成主流,西麥該如何應對?

謝慶奎:我們設計了一個渠道工程。目前大賣場我們的鋪貨率覆蓋有80%,在中型賣場就是商超有70%的覆蓋率。線下很多渠道我們是有絕對優勢的,當然也還有一些渠道可以繼續去拓展。所以我們的渠道工程就是在鞏固線下絕對第一的前提下,去進行改革布局,目前我們線上也占到銷售額的20%左右,未來要達到30%以上,甚至50%。

還有一個渠道就是線上跟線下融合的渠道,這個就是我們的第三戰場,通過線上引流到新零售。所以我們有線下營銷中心、線上營銷中心, 還有一個線上跟線下融合一起的新零售營銷中心。

《中國經營報》:今年很多企業都在經受成本壓力,西麥有哪些對策?

謝慶奎:2021年澳洲進口燕麥粒價格較為平穩,波動幅度不大。公司2019年末,冷食燕麥生產線投產,生產線從瑞士布勒進口,在國內處于領先地位。

2020年5月,江蘇生產基地正式投產運行,進一步提升公司產能,為公司銷售規模不斷擴大提供產能支持,形成規模經濟效應,有利于降低生產成本,進而提升公司整體綜合實力。

以進口燕麥粒為基礎進行測算,剔除匯率變動因素,成本會呈小幅波動狀態。目前國內原材料的價格波動不大,我們會通過加強內部管理、提高工作效率等措施,盡可能降低成本波動的影響。

做實業沒有捷徑可言

《中國經營報》:近兩年,燕麥被冠以健康的理念,變成了網紅食品。但市場上產品質量良莠不齊,你怎樣看待這一時期的行業變化?

謝慶奎:有些產品就打著燕麥的旗號,其實沒有多少燕麥含量,所以還是需要政府機構對市場加強監管。我們也會努力參與到推動行業標準建立的隊伍中來。近期在無錫江南大學召開了研討會,也探討了行業內存在的問題,我們希望可以通過科技手段使燕麥的營養價值更高,附加值更高,防止粗制濫造浪費資源。

從一個優秀的企業到一個卓越的企業,我們需要有更多的擔當。目前,我們還有很多可為之處,比如主食、提取物的燕麥奶等等領域,都可以發揮西麥的優勢。8年前就有一些植物肉,比如大豆蛋白找我合作,燕麥也是植物蛋白,也是很優質的素食,所以說,未來還有很多的空間,供我們發展。

《中國經營報》:不僅僅是網紅產品在和西麥競爭,國際品牌也在搶占中國市場,西麥能感受到這種腹背受敵的競爭嗎?

謝慶奎: 有好幾次,國際品牌都來和我談,希望收購西麥,但是我都沒有同意。我相信中國人更了解中國品牌。只要我還是董事長,這個牌子就不會讓給外國人。

十幾年前,市場還有很多二線品牌、三線品牌,我們的員工也問我,“西麥要怎樣做?” 我說先從我們服務做、根源做。我說你們記住,我們跟國際上的燕麥品牌肯定既是競爭對手又是競合的關系。你是中國本土品牌,人家是全球的品牌,就像可口可樂、百事可樂,可能今年是百事可樂第一,明年就是可口可樂第一,蛋糕要越做越大,做企業就要有信仰有胸懷,大家一起把市場越做越好。從這個角度看,我們和國際品牌并不是針鋒相對的競爭關系。

現在西麥上市了,有資本市場的支持,自己也會有更多的社會責任,最重要的是規模在持續做大。我們提出5年再造一個新西麥,要對股東負責,對社會負責。

《中國經營報》:很多網紅品牌都選擇以營銷為重點,產品采取代工的方式。但是我看到西麥最近花3000萬元購買了瑞士布勒的冷食燕麥的生產線。 為什么選擇這樣的投資?

謝慶奎:其實2017年冷食燕麥已經開始進入中國市場了,當時我們如果選擇代工,可能會早一年進入冷食燕麥市場,但是我們選擇了自己買設備。買國內產的一套冷食燕麥設備大概100多萬元,買國內比較好的,仿進口的冷食燕麥設備可能要五六百萬元,但是我要做就要做最好的,我們放慢一些腳步,于是就引進了一個“航空母艦”,也就是瑞士的布勒設備。布勒有170多年歷史,全球谷物設備60%都是它生產的,一臺設備的價格是國產設備的30多倍。不同的設備,對產品質量影響非常大。

我認為,這是我們作為行業領頭者,認認真真做實業的一個態度。

目前市場回報非常好。我們2019年10月24日冷食燕麥生產線就投產了,隨后遇到疫情, 真正發力就在2020年五六月份,到現在,我們冷食燕麥在線下的市場占有率達到17%,大賣場的鋪貨率占到80%,中型賣場的占到75%。我們其實是沿用了熱食燕麥整個網絡。線上往線下走很難,線下往線上走就快了。線下渠道西麥的優勢最大,我們線下有500多名業務員,有近1000個專職導購。

做品牌和產品就是在養“孩子”

《中國經營報》:在糧食企業里面, 尤其是西麥屬于民營的食品企業,股價也在時刻變動,你是怎樣看待股票市場表現的?

謝慶奎:我們的主業就是以燕麥為主的健康谷物食品,脫離燕麥的不做。 比如說蕎麥、 藜麥,我們都可以參與。 中國有能力生產健康的膳食產品,我們始終堅定這個信念, 堅守我們的主業。

西麥做品牌和產品就是在養“孩子”,公司上市后,資金雄厚。 未來5年,我們還是要有很大變化,因為等“孩子”養大了要培養,還要繼續培養他的“子孫”,要代代相傳的。我還是希望上市是一個里程碑,不僅把西麥能夠做得大、做得好,還要做得久。

《中國經營報》:西麥今年提出了把全產業鏈放在第一位,這與現在流行的“輕資產”模式有些背道而馳?全產業鏈都包括哪些?

謝慶奎:從源頭上,我們有澳洲和國內的育種專家。澳洲我們有專屬農場,中國我們也有農場和工廠等,我們就是圍繞全產業鏈在做。規模不斷擴大,隨著規模的擴大,西麥的原料成本優勢就會日趨明顯。此外,針對澳洲以及國內的原料,我們有三大自動化倉儲,選品精準存放,我們的供應鏈包含育種、種植、質量、溯源、信息化、人力資源、企業文化等。西麥用了十幾二十年打造的可掌控終端的線下渠道。

有很多品牌線下銷售都是甩給經銷商,而我們是掌控到這個產品賣到哪兒?哪個村? 哪個店? 賣多少袋?這就是所謂的掌控終端,所以做西麥的經銷商是很幸福的,因為他不愁賣,他幫我配送去就行了,線下我們是有絕對優勢的。

深度 五年能否再造一個新西麥?

5年前,65歲的謝慶奎帶著員工第三次抵達珠峰大本營,在挺進大本營的路上,很多年輕人體力不支,謝慶奎肩負起照顧員工的責任。他開玩笑似的對年輕人說,“你們就是燕麥吃少了。”他知道,中國人傳統吃燕麥喜歡熱食,就像自己93歲的父親和92歲的母親一樣,喜歡吃熱食燕麥,而年輕人這一代正在發生改變,他們的飲食習慣正在向歐美靠近,喜歡吃冷食燕麥。

謝慶奎認為,食品口味的改變是大勢所趨,就像熱食燕麥要向冷食燕麥轉變一樣,是不以人的意志為轉移的。老一代必須理解新一代的思維觀念和行為特點,這樣才能跟上時代的步伐,才能抓住年經人的心。

按照實業家的邏輯,工欲善其事,必先利其器。于是就花了3000萬元購進了布勒的冷食燕麥加工設備。谷物燕麥片的生產對于膨化度要求很高, 如果過度膨化谷物纖維會斷裂,從消費者的角度來說,口感就會發生很大變化。 謝慶奎認為這一點非常重要,他不是在做快時尚,而是在做實業,不能追趕風潮,不能生產曇花一現的產品。

準確地講,2020年五六月,西麥開始發力冷食燕麥市場,而在這個時候,疫情才剛剛平穩。謝慶奎的判斷是正確的,在不到一年的時間,冷食燕麥在現代通路的市場份額就占到17%。

“我認為從增長比例來說冷食燕麥肯定大于熱食燕麥,未來銷售份額,冷食和熱食燕麥將各占半壁江山。”按照這一發展速度,謝慶奎認為,只要5年的時間,他將再造一個新西麥。

這對投資者而言也是一個新的契機。

自從2019年上市之后,謝慶奎更有一份壓力,“上市既是動力又是壓力。你的規模擺在那里,你必須要對股民負責。如果你不上市的時候,你想是多少就是多少。”他感覺自身的責任又重了。

不久前,他去了四川的涼山州,這里是中國蕎麥的主產區,路程非常顛簸,開車進去需要6個小時。一位成都大學的副院長對謝慶奎說,西麥作為一個上市公司,能否從蕎麥入手,對涼山州進行扶貧,帶動那里的經濟。謝慶奎回答,“我們做的是燕麥,已經做到國產品牌市場份額第一。蕎麥是降血糖的,口味略微差些,燕麥降血脂且口味比較好,燕麥、蕎麥、藜麥我們叫燕麥加, 就是燕麥加蕎麥加藜麥,發展新的品類既解決了我們的品類突破問題,又能解決涼山州彝族的扶貧問題,這是非常值得的。”

老板秘籍

1.西麥如何應對線上渠道的沖擊?

我們設計了一個渠道工程。目前大賣場我們的鋪貨率覆蓋有80%,在中型賣場就是商超有70%的覆蓋率。線下很多渠道我們是有絕對優勢的,當然也還有一些渠道可以繼續去拓展。所以我們的渠道工程就是在鞏固線下絕對第一的前提下,去進行改革布局,目前我們線上也占到銷售額的20%左右,未來要達到30%以上,甚至50%。

還有一個渠道就是線上跟線下融合的渠道,這個就是我們的第三戰場,通過線上引流到新零售。所以我們有線下營銷中心、線上營銷中心, 還有一個線上跟線下融合一起的新零售營銷中心。

2.為什么要花3000萬元購買了瑞士布勒的冷食燕麥的生產線?

其實2017年冷食燕麥已經開始進入中國市場了,當時我們如果選擇代工,可能會早一年進入冷食燕麥市場,但是我們選擇了自己買設備。買國內產的一套冷食燕麥設備大概100多萬元,買國內比較好的,仿進口的冷食燕麥設備可能要五六百萬元,但是我要做就要做最好的,我們放慢一些腳步,于是就引進了一個“航空母艦”,也就是瑞士的布勒設備。布勒有170多年歷史,全球谷物設備60%都是它生產的,一臺設備的價格是國產設備的30多倍。不同的設備,對產品質量影響非常大。

我認為,這是我們作為行業領頭者,認認真真做實業的一個態度。

目前市場回報非常好。我們2019年10月24日冷食燕麥生產線就投產了,隨后遇到疫情, 真正發力就在2020年五六月份,到現在,我們冷食燕麥在線下的市場占有率達到17%,大賣場的鋪貨率占到80%,中型賣場的占到75%。我們其實是沿用了熱食燕麥整個網絡。線上往線下走很難,線下往線上走就快了。線下渠道西麥的優勢最大,我們線下有500多名業務員,有近1000個專職導購。

簡歷

謝慶奎,西麥品牌創始人,桂林西麥食品集團董事長、總裁,中食品協雜糧委員會常務副會長。被譽為“中國燕麥第一人”的謝慶奎因為前中國國家食品檢測中心主任李家瑞的一句“笑到最后的食品是燕麥”,開啟了他長達20多年的燕麥食品創業之路。在謝慶奎的帶領下,西麥以服務萬眾健康為己任,以更加健康、美味、便捷的燕麥谷物食品為千千萬萬消費者帶來了健康和快樂。

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